Organisationsberatung & Organisationsentwicklung
Organisationsentwicklung ist ein geplanter, gelenkter und systematischer Prozess zur Veränderung der Kultur, der Systeme und des Verhaltens einer lernenden Organisation. Ziel ist es, die Effektivität und gemeinsame Kultur Ihrer Organisation zu optimieren.
Als systemische Organisationsberater, Visionäre und Querdenker gehen wir dabei gerne neue und unbekannte Wege. Wir begleiten Sie dabei, festgefahrene Pfade zu verlassen. Eine Prozessberatung ist für uns dann erfolgreich abgeschlossen, wenn Ihr Ball im Tor ist und dabei alle beteiligten Mitarbeiter/-innen aktiv und emotional mitwirken.
Dabei spielen die von Peter M. Senge definierten 5 Disziplinen eine wesentliche Rolle:
- Individuelle Reife und Persönlichkeitsentwicklung
- Mentale Modelle: Explizite und implizite Grundannahmen
- Gemeinsame Ziele und Visionen
- Lernen im Team
- Denken in Systemen
Wir vertrauen auch auf das ganzheitliche System-Modell von Trigon.
Organisationsberatung ist der Oberbegriff für sämtliche professionelle Beratungsinterventionen, die darauf abzielen, Organisationen oder Teile von ihnen zu verändern, auf die gesetzten Ziele hin nachhaltig zu entwickeln und zu stabilisieren. Ihr Fokus ist primär die Organisation mit ihren Strukturen und Kommunikation, weniger die Personen. Der Begriff der Organisationsberatung beschränkt sich in Abgrenzung zur Unternehmensberatung vorwiegend auf Prozessberatung und die Beratung im Zusammenhang von Veränderung und Entwicklung in Organisationen.
Organisationsentwicklung ist eine Sonderform der Organisationsberatung, die die Betroffenen in den Entwicklungsprozess einbindet, d.h. Betroffene zu Beteiligten macht. Organisationentwicklung konzentriert sich demnach im Wesentlichen auf den sozialen Wandel in Organisationen und kann als zielgerichtete Prozessbegleitung bei Veränderungen in Organisationen bezeichnet werden.
Unser Angebot
Kundenkonferenzen
Durch einen intensiven und partnerschaftlichen Dialog mit Mitarbeiter(inne)n des eigenen Systems und mit ausgewählten Kunden entstehen neue Betrachtungsweisen durch die wichtige Verbesserungspotenziale erkannt werden.
Die Kundenkonferenz eignet sich hervorragen zur Überprüfung der Kundenorientierung innerhalb eines Unternehmens oder einer Abteilung. Im Rahmen eines strukturierten Workshops erarbeitet das Unternehmen oder die Abteilung mit seinen Kunden oder Repräsentant(inn)en gemeinsam und mithilfe kreativer Methoden wesentliche Punkte der Zusammenarbeit (z.B. was läuft gut, wo gibt es konkrete Verbesserungspotenziale (wie Produkt- oder Dienstleistungsangleichung an neue Marktverhältnisse usw.). Dabei verschieben oder vergrößern wir die Systemgrenzen. Das bringt neue Perspektiven und durch die „neue Brille“ können neue Zusammenhänge und Erkenntnisse gewonnen und konkrete Maßnahmen und Schritte abgeleitet werden.
Visions-, Missions- und Leitbildentwicklung
Durch eine professionelle und kompetente Entwicklung und Formulierung der drei Elemente können Sie Ihren Mitarbeiter(inne)n einen normativen Handlungsrahmen und Ihren Kunden eine wichtige Orientierung geben.
Gute Unternehmensvisionen und Missionen sind glaubwürdig, realistisch und motivierend. Bei der Formulierung helfen Best-Practice-Beispiele. Damit sie wirken, müssen Erfolgsfaktoren und Grenzen beachtet werden. Dann sind Vision, Mission oder Leitbilder für Mitarbeiter/-innen und Kunden eine einfache und hilfreiche Orientierung.
Jedes Unternehmen kann langfristig nur dann erfolgreich sein, wenn sich die Mitarbeiter/-innen mit dem Unternehmen identifizieren. Sie wollen wissen, wofür ihr Unternehmen steht und welchen Sinn ihre Arbeit hat. Sie wollen zu positiven Zielen beitragen, eigenständig Entscheidungen treffen und selbstständig handeln. Darauf basiert die emotionale Bindung zum Unternehmen, aus der sich wiederum das Engagement der Mitarbeiter/-innen ableitet.
Strategien eines Unternehmens, Pläne und Maßnahmen werden sich immer wieder verändern. Gute Manager passen diese mit externen Berater/-innen regelmäßig an die Rahmenbedingungen, Kundenanforderungen, Märkte und den Wettbewerb an. Sie wollen so die Chancen, die sich gerade zeigen, nutzen und Risiken eingrenzen.
Die Vision eines Unternehmens beschreibt einen idealen Zustand in der Zukunft, den das Unternehmen erreichen möchte. Sie ist eine wichtige Komponente der Unternehmensführung, weil sie in einer knappen und anschaulichen Formulierung allen Mitarbeiter(inne)n deutlich macht, worum es geht. Die Vision des Unternehmens kann auch einzelne Elemente auf dem Weg zu diesem Idealzustand umfassen und benennen. Aus der Unternehmensvision lassen sich die wichtigsten Unternehmensziele und Unternehmensstrategien ableiten.
Die Mission eines Unternehmens beschreibt den wesentlichen Zweck oder den Auftrag, den das Unternehmen verfolgt. Sie sagt, warum das Unternehmen oder eine Organisationseinheit existiert und was das Unternehmen für seine Stakeholder, für Kunden, Eigentümer, Mitarbeiter/-innen oder Partner, sein will. Eine wichtige Frage bei der Missionsentwicklung ist: „Was ginge der Welt / unseren Kunden verloren, wenn es uns nicht gäbe?“
Das Leitbild soll die Handlungen aller Mitarbeiter/-innen „orchestrieren“. Wie ein Dirigent macht es aus den Handlungen der Musiker (Ihrer Mitarbeiter/-innen) ein stimmiges Bild. Leitbilder schaffen meist die Verbindung zwischen Vision und Tagesgeschäft. Sie geben konkrete Handlungsanweisungen, zeigen Nutzen für die Arbeit auf und schaffen ein einheitliches Selbstverständnis. Eine effektive Leitbildentwicklung erfordert eine möglichst große Beteiligung vieler Mitarbeiter/-innen. Durch die gemeinsam erarbeiteten Prinzipien tragen Leitbilder zur Effizienz von Geschäftsprozessen bei und erleichtern Entscheidungen. Wenn sich eine Organisation ehrlich und professionell mit den eigenen Licht- und Schattenseiten auseinandersetzt und ein zukunftsorientiertes, attraktives und umsetzbares Ideal-Selbstbild definiert, dann ist das Leitbild glaubwürdig und wirksam und nicht bloß ein „übergestülptes Hochglanzpapier-Light-Bild“.
Mitarbeiter/-innen-Gespräche
Für Führungskräften, zu deren Aufgaben es gehört, regelmäßig Mitarbeiter/-innen-Gespräche zu führen, bieten wir dazu praxiserprobte Workshops und Coachings an.
Als Führungskraft mit Personalverantwortung führen Sie regelmäßig Mitarbeiter/-innengespräche über Ziele, Aufgaben, Arbeitsergebnisse, die Zusammenarbeit und berufliche Entwicklungsmöglichkeiten Ihrer Beschäftigten. Partnerschaftlich geführte Mitarbeiter/-innen-Gespräche tragen wesentlich zur Motivations- und Leistungssteigerung und zu einem guten Betriebsklima bei. Für Führungskräften, zu deren Aufgaben es gehört, regelmäßig Mitarbeiter/-innen-Gespräche zu führen, bieten wir Workshops und Coachings an, in denen die Teilnehmer/-innen erfahren:
- Wie Sie Mitarbeiter/-innen-Gespräche als Führungsinstrument einsetzen können.
- Wie Sie Mitarbeiter/-innen-Gespräche vorbereiten und aufbauen sollen.
- Worauf Sie bei der Durchführung achten müssen und mit welchen Techniken Sie das Gespräch sinnvoll lenken können.
- Was Sie tun können, damit Mitarbeiter/-innen-Gespräche leistungsfördernd und motivierend sind.
- Wie Sie einen fairen Ablauf sichern und in schwierigen Situationen weiterkommen.
- Wie Sie die Vereinbarungen festhalten sollen.
- Welche unterschiedlichen Gesprächstypen es gibt (Delegationsgespräch, Kritikgespräch, Mitteilungsgespräch, Informations- oder Beratungsgespräch, Überzeugungsgespräch, Konfliktgespräch, anerkennende Worte …)
Organisationsanalyse & Organisationsdiagnose
Bei der Organisationsanalyse geht es um ein systematisches und differenziertes Erfassen von Sachverhalten. Bei Organisationsdiagnosen darum, vereinzelte Symptome bewusst zu machen und „blinde Flecken“ zu erkennen.
Bei Organisationsentwicklungs-Maßnahmen kommt es oft zu diagnostischen Aktivitäten. Ohne Situationsdiagnosen kann es sein, dass bei Veränderungs- und Entwicklungsprozessen bloß Symptombekämpfung betrieben wird statt den Dingen auf den Grund zu gehen. Bei Organisationsdiagnosen können vereinzelte Symptome oder im medizinischen Sinne auch verschiedene Syndrome (Komplex von gleichzeitig auftretenden Symptomen) bewusst gemacht und „blinde Flecken“ erkannt werden. Diagnose beudet „durch und durch erkennen“ und „durch-schauen“. Deshalb verstehen wir unter Oranisationsdigagnose kein „Bloß-auf-die-Oberfläche-Blicken“. Wir wollen mit den passenden Methoden erkennen und durchschauen, welche Grundannahmen bzw. mentale Programme und Paradigmen in Organisationen bewusst oder unbewusst gelebt und erlebt werden. Zur Draufsicht muss also noch der Durchblick kommen. Dann erst kann eine Organisationsveränderung zu einer Organisationsentwicklung werden und sich ein Bewusstsein der Stärken und Mängel, der Chancen und Risiken einer Organisation entwickeln.
(vgl. Glasl in Professionelle Prozessgestaltung, S. 90 ff.).
Organisationsanalyse
Systematisches und differenziertes Erfassen von Sachverhalten, Überprüfen und Widerlegen von bisherigen Wahrnehmungen, Meinungen, Deutungen und Zusammenhängen.
Organisationsdiagnose
Erkennen von Symptomen und Syndromen (Komplex gleichzeitig auftretender Symptome) bzw. Mustern, aufzeigen der geistigen Grundlagen der bestehenden Situation, der verborgenen und eindeutigen Grundauffassung zu Mensch, Organisation und gesellschaftlichem Umfeld, durch welche die Symptome erzeugt worden sind.
Veränderungsprozesse & Change-Management
Hierbei geht es um die laufende Anpassung von Unternehmensstrategien und -strukturen an neue Rahmenbedingungen. Alle Prozesse der globalen Veränderung fallen in das Aufgabengebiet des Change-Managements.
Unter Veränderungs-Management / Change-Management lassen sich alle Aufgaben, Maßnahmen und Tätigkeiten zusammenfassen, die eine umfangreiche, bereichsübergreifende und inhaltlich weit reichende Veränderung – zur Umsetzung von neuen Strategien, Strukturen, Systemen, Prozessen oder Verhaltensweisen – in einer Organisation bewirken sollen.
Es hängt vom Thema, von den Rahmenbedingungen und vom Know-how der Mitarbeiter/-innen ab, welche Methoden und Instrumente wir in einem Change-Management-Projekt in Abstimmung mit dem Auftraggeber einsetzen. Besonders wichtig ist die Einbindung von Multiplikator(inn)en an Schlüsselpositionen. Sie entscheiden über Erfolg oder Misserfolg. Es gibt viele Methoden und Instrumente für Change-Management, die wir in Abstimmung mit dem / der Auftraggeber/-in je nach Anwendungsfall, Kenntnis und Vorliebe einsetzen (Workshops, Führungskräfte-Trainings, Visions-, Missions- und Leitbildentwicklung, Interviews, Online-Fragebögen …)
Jede lebende Organisation weist neben der Plan- und Lenkbarkeit eine nicht exakt prognostizier- und berechenbare Eigendynamik auf. Diese Eigendynamik ist ein Zeichen für die Vitalität einer Organisation.
Viele Menschen stehen Veränderungen skeptisch gegenüber. Veränderungen sind mit Unsicherheit über die Zukunft verbunden und können als Gefahren und Risiken wahrgenommen werden.
Im modernen Management wird dieser Einstellung von Menschen Rechnung getragen. Die Betroffenen werden frühzeitig auf die anstehenden Veränderungen durch umfassende und angemessene Informationen vorbereitet. Ein Veränderungsmanagement in diesem Sinn kann Informations- und Schulungsmaßnahmen beinhalten. Wichtige Vertreter/-innen nachhaltig gemeinter Veränderungsprozesse plädieren eindeutig für die frühestmögliche Einbeziehung der betroffenen Mitarbeiter/-innen.
Während der Auftraggeber / die Auftraggeberin für den Inhalt des Veränderungsprozesses verantwortlich sind, übernehmen wir als Berater/-innen die Verantwortung für die Gestaltung und methodische Unterstützung des Veränderungsprozesses. Wir organisieren den Dialog mit den betroffenen Mitarbeiter(inne)n, planen und designen die Veränderungsprozesse und sorgen für Transparenz.
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